Skip to content

70% nárůst aktiv

  • Generální ředitel a člen představenstva městské dopravní společnosti, angažmá v letech 20072015

  • Nečekaně dlouhá štace, na které bylo neustále co dělat. Za zásadní považuji vedení městského podniku jako standardní firmy a snižování závislosti na akcionářích.

Po několika krizových projektech mě čekalo delší setrvání na jednom místě. Začalo to tím, že  jsem v novinách objevil výběrové řízení na ředitele jednoho městského dopravního podniku. Měl jsem již dost zkušeností z více oborů a cítil jsem se na vrcholu profesních sil. Zvažoval jsem, zda je městský podnik pro mně vhodným, ale koneckonců i při svém prvním angažmá ve sportovním prostředí jsem si potvrdil, že jakýkoli druh podniku či sdružení lze vést jako funkční firmu generující zisk. Výběrové řízení jsem s touto vizí vyhrál. Akcionáři tušili, že se mnou přijdou změny. Změny, které potřebují. A já po delší době vedl firmu standardně, nikoli krizově.

 

Probuzený potenciál 

 

Od začátku jsem se na dopravní podnik díval jako na normální obchodní společnost. Místní management byl zvyklý záviset na penězích od akcionářských měst. Mým cílem bylo nastavit jiná a lepší pravidla spolupráce a závislost, znatelnou téměř na každém kroku, rozumně omezit. Chtěl jsem, aby města mnohem podstatněji vnímala dopravu jako významný faktor jejich fungování. Na den zavřete bazén a kromě naštvaných lidí se nic moc nestane, ale zkuste jeden den nevyjet s městskou hromadnou dopravou! Změnili jsme proto terminologii, dotacím se začalo říkat fakturace. Prostě fakturujeme objednatelům za to, že využívají našich služeb. Seškrtali jsme zbytečné výdaje, které byly pozůstatkem dřívější doby. Kolegové ve vedení podniku byli předtím dost pasivní, ale měli potenciál. Probudil jsem je a táhli jsme za jeden provaz. Vedle toho jsme prosadili celou řadu vlastních podnikatelských nápadů, které nám přinášely nemalý ekonomický užitek.

 

Nastartovali jsme pravidelnou a dlouhodobou modernizaci

 

Těžko vyzdvihnout z osmiletého období všechny významné momenty, nicméně  nejdůležitější milníky vznikly z největších problémů podniku. Zpočátku to byla milionová smluvní pokuta od objednatele meziměstské linkové dopravy, která se dostala i do celostátní televize. Dopravní podnik před mým příchodem vyhrál zakázky, které nedokázal dostatečně rychle a kvalitně odbavovat. Bylo to zejména kvůli starým autobusům. Věděl jsem, že vozový park musíme modernizovat co nejrychleji a co nejefektivněji. Přišel jsem s (na tu dobu!) inovativním řešením pronájmu autobusů formou operativního leasingu. Vedle toho jsem prosadil pořízení většího množství nízkokapacitních vozů, které na mnoha linkách plně postačovaly pokrýt přepravní poptávku. Nákladově vyšla tato volba nejlépe a zaručovala, že autobusy nezestárnou. Nový vozový park byl navíc touto cestou rychle k dispozici. Rychlé a efektivní vyřešení problému navíc nastartovalo pravidelnou a dlouhodobou modernizaci podniku, která do té doby chyběla.  

 

Nově se tehdy začaly využívat evropské fondy a my nemohli zůstat stranou. Pořídili jsme za ně elektronický systém k odbavení cestujících a nové autobusy na stlačený zemní plyn. Výstavbu plnicí stanice jsme zainvestovali zčásti z vlastních, zčásti z velmi výhodných bankovních zdrojů. Došlo také na zateplení administrativní budovy podniku, jejíž plášť jsme koncipovali tak, aby připomínal trolejbus.

Výrazně jsme zvýšili hodnotu podniku, dokonce jsme se snažili o akvizici

 

Dalším pozitivním faktorem bylo navyšování aktiv a zisku podniku. Hodnota jeho majetku se pod mým vedením zvedla téměř o 70 %. Když jsem nastupoval, byla aktiva cca 125 milionů, při mém odchodu 212 milionů. Každým rokem jsme navyšovali kumulovaný zisk a především peníze společnosti, které jsme pak mohli vhodně investovat. Dokonce jsme se snažili o akvizici jedné z konkurenčních tuzemských dopravních firem. V tendru jsme však byli, dle mého, nehorázně přeplaceni zahraničním dopravcem.  

 

Za tohle se nemusíme stydět

 

Začali jsme se intenzivněji účastnit dopravních tendrů v dalších městech, vzdálenějších místech našeho kraje i v cizích krajích. Někdy v letech 20122013 se totiž postupně ve všech krajích ČR doslova roztrhl pytel s novými tendry na zajištění dopravní obslužnosti. A když fungujete jako firma dobře, musíte expandovat. Neviděl jsem důvod, proč by se dopravní podnik měl omezovat jen na svá domovská města a nejbližší okolí.

 

K soutěžím jsme přistupovali velmi zodpovědně, s vědomím značného zájmu konkurence, všeobecného tlaku na snížení cen, ale i výrazně tvrdších a náročnějších podmínek ze strany zadavatelů. Nechtěli jsme se cenově podbízet a vyhrát cokoliv, co by nás do budoucna zatěžovalo riziky značných ztrát, a co by ohrožovalo naše zaměstnance nebo dokonce naši vlastní existenci. Když jsme pak byli konfrontováni s nabídkami konkurenčních dopravců, nemohli jsme uvěřit tomu, kam až tito dopravci zašli, jak jsou ochotni riskovat svoje renomé a jak popírají samotnou podstatu regulérního podnikání. Na dumpingové ceny jsme s dostatečně odborným výkladem upozornili zadavatele (kraje) a posléze i Antimonopolní úřad (ÚOHS). Bezúspěšně… Tak se stalo, že jsme prohráli ve všech tendrech, nejen v nových oblastech, ale i v těch, které jsme do té doby obsluhovali.

 

Museli jsme se z toho rychle oklepat a začít novou kapitolu našeho podnikání. Velkou výhodou byla moje předchozí zkušenost z krizového řízení, a tak šla nutná redukce  jako po másle. Firma se z prvotního šoku dostala, vyhnula se dramatickým okamžikům spojeným s prodělečnými zakázkami a i nadále si zachovala svou prosperitu. To se nedá říci o některých dopravcích, kteří se vrhli do nerentabilního businessu, začali značně prodělávat, přestali platit svým zaměstnancům, začali rušit své spoje, přestali jezdit úplně a nakonec zbankrotovali. To byla cesta do pekel, po které my se nikdy nevydáme. Za tohle se přece vůbec nemusíme stydět.

 

S koncem druhého volebního období jsem cítil, že je pro mě čas odejít. S novou politickou  garniturou jsem se neztotožňoval. Na dotazy novinářů k mému dobrovolnému a klidnému odchodu jsem tenkrát odpověděl, že právo výběru má i manažer, nejenom akcionář. Dopravní podnik mně ukázal, že dovedu řídit a měnit věci k lepšímu i tam, kde nehrozí boj o holou existenci. K problémům se stavím čelem a hned je řeším. Tahle delší kapitola mně hodně dala. Bavila mě a cítil jsem se užitečný. A těšil jsem se, co bude dál.