• Výkonný ředitel, krizové řízení divize na výrobu motorů, angažmá v letech 2003–2004

• Úspěšné ozdravení a navýšení výroby ve spolupráci se strategickým investorem.

Rád vzpomínám na roční angažmá v Jablonci. Výrobce kogeneračních jednotek (velké přístroje vyrábějící teplo a elektřinu pro bazény, sídliště a další objekty), expandující firma, zakoupila v konkursu tradiční společnost na výrobu motorů. Majitel ji chtěl revitalizovat a využít především jako vlastní výrobnu plynových motorů do kogeneračních jednotek. Role vstupního manažera velkého projektu se mi zamlouvala, stejně jako osobnost majitele. Ale práce byla teprve před námi.

Ze zchátralého objektu plně funkční fabrika

Fabrika, která za minulého režimu vyráběla až 100 motorů denně, byla ve zdevastovaném stavu. Spousta zchátralých budov a poslední stovka zaměstnanců-patriotů. To sotva navazovalo na předešlou slávu. Ale důležité bylo, že tam zaměstnanci byli a že chtěli pracovat. Prvním krokem, tak jako ve všech mých angažmá, bylo jít mezi zaměstnance, zjistit stav a vytvořit krizový tým. Lidé jsou největší potenciál. Tým si krizový manažer vybírá z klíčových osob a oblastí podle typu firmy. Někdo musí řídit výrobu, jiný obchod, finance, vývoj, provoz,... sám jako krizový manažer nic nezmůžete. Potřebujete experty a z nich vytáhnout to nejlepší. To je má práce.

Ve fabrice zůstal vývoj na velmi pokročilé úrovni. Dodnes si pamatuju, jak jsem vešel do haly a okolo stolu sedělo 10 chlapů, vědeckých pracovníků. Jednoho si vybavuju jako typického Einsteina, já na něj mluvil česky a on na mě neznámým jazykem. Mě ale především zajímalo, co tam dělají, co z toho se prodá, v jakém objemu a za kolik. Taky jsem počítal, kolik stojí provoz haly, jejich platy a jak fungují procesně. Já neznal expertně motory, ale co jsem vždy poznal, jestli lidé jdou stejnou cestou a kopou za stejný tým. Tohle zde chybělo. Spolu s majitelem jsme se na vývoj zaměřili, rozdělili odpovědnost, zavedli procesy a zefektivnili jeho provoz. To se, spolu s vymetením dalších pavučin, povedlo natolik, že se začal vyrábět a skutečně prodávat zcela nový typ plynového motoru a po mém 9měsíčním angažmá majitel rozhodl, že kromě motorů pro kogenerační jednotky obnoví i tradiční výrobu motorů pro autobusy.

Úspěchem bylo, že moje působení výrazně zefektivnilo chod fabriky. Do klíčových pozic se nasadili nadšení a erudovaní lidé. Firma byla schopna vyrábět. Udržela si klíčové zaměstnance i s jejich know-how. Zvýšila se výroba, snížily náklady. Dokonce jsme rozjeli distribuční síť náhradních dílů. Velkou roli sehrála aktivita majitele, který do fabriky pravidelně jezdil a činil strategická rozhodnutí. Můj odchod byl spojený s tím, že už bylo potřeba technicky zaměřeného ředitele pro další expanzi plně fungující fabriky.