• Výkonný ředitel sklářské huti, angažmá v letech 2005–2006

• Finanční ozdravení zadlužené sklárny postupovalo podle plánu, dokud oborem nezačala zmítat krize. Huť zavřeli po 100 letech fungování.

Dvakrát zkrachovalá sklárna získala nového majitele, člověka se zápalem, který ovšem neměl potřebné ekonomické myšlení. Strategicky tedy do sklárny vstoupil investiční fond, který zafinancoval nákup nové technologie, a zároveň najal mě, jako výkonného ředitele.

 

Firma vyráběla metodou lisovaného skla nádherné výrobky – vázy, talíře, dekorativní sklo, luxfery. Odbyt by byl, o produkty byl zájem. Přes 80 % se vyváželo do zahraničí. Také 12milionový obrat měsíčně poukazoval na životaschopnost podniku. První, co mě zarazilo, byl plný sklad. Sklárna hodně vyráběla na sklad, což bylo neekonomické. Zcela zásadní problém jsem pak odhalil v cenotvorbě. Majoritní zakázka do egyptské Alexandrie produkovala záporné marže!

 

Uzdravením většinové zakázky jsme se dostali do kladných čísel

 

Museli jsme ihned napravit cenu výrobků, nastavit aktivní bilanci cashflow, udržet stávající zakázky a získat nové s kladnými maržemi. Při přepočítání všech nákladů, dopravy a objemu dodávek do Egypta bylo evidentní, že peníze “tečou” tam. Obchodního ředitele jsem vyslal do Afriky, aby zjistil prodejní cenu a zájem o zboží na místě. Jakmile se prokázalo, že odběratelé na dodávkách značně vydělávají zatímco my hodně proděláváme, rezolutně jsme tlačili na vyjednání nových cen. Jednání s Araby byla dlouhá a překvapilo mě, že kolegové ze sklárny chtěli ustupovat. Z hlediska krizového řízení je lepší žádná zakázka než ta, která vás zadlužuje. Konfliktní situace mně nevadí a postupně jsme domluvili cenu, se kterou obě strany souhlasily. Uzdravením zakázky, která dělala více než polovinu obratu, se firma začala dostávat do kladných čísel.

 

Věřitelům neslibuji a nikoho nezvýhodňuji. Říkám, co je reálné, a co řeknu, to splním

 

Dalším faktorem krizového řízení byla komunikace s věřiteli. Výrobu zatěžovaly miliony předchozích dluhů a z toho vyplývající potíže s financováním surovin a materiálu. Když přijde do fabriky krizový manažer, jeho primárním úkolem je nedělat další dluhy. Věřitele jsme s finančním ředitelem objeli, otevřeně jsme komunikovali situaci, neslibovali nereálné, nezvýhodňovali nikoho. V krizovém řízení se mi osvědčilo, že když jste férový, zaplatíte za aktuální dodávku a domluvíte si splátkový plán, který pak plníte, věřitelé k vám získají důvěru a dodávky často obnoví.

 

Ožívající výrobu jsme stabilizovali. Najali jsme designéra pro nové návrhy, protože ve sklárně se roky neinovovalo. Vyjeli jsme na výstavy. Objem hotových zakázek však začal postupně klesat pod únosnou hranici nutnou pro udržení fabriky a zejména její oddlužení. V oboru tehdy padala jedna sklárna za druhou. Měli jsme šanci, ale zasáhly externí faktory. Nakonec se výroba skla ukončila, firma šla do konkursu a byl rozprodán její majetek. Nový majitel pak v areálu spustil jinou výrobu, která vrátila práci řadě původních zaměstnanců sklárny. Vítěz musí umět překonávat porážky a tak i záporná zkušenost a zdánlivý neúspěch vedou krizového manažera k sebereflexi. Další angažmá na sebe nenechalo dlouho čekat.